奇瑞为什么要下沉式管理供应商？一文读懂车厂与供应商之间的玄机

奇瑞汽车7月29日通过各路媒体，发了一个“14维度的降本”举措。虽然很多人在转发，但除了《第一财经》有少量解读外，并没有看到其他媒体对此过多的讨论。

从原新闻这短短的一两百字来说，所列出的举措几乎没啥新意，不外乎就是说明奇瑞加入了“卷成本”的竞争，里面的套路也都是其他车企的一些老套路。

但我认为最需要重点关注的就是其中的一句话——

“对供应商的管理由原本只是管理一级供应商下沉到对二级和三级供应商的管理”。

今天我们全文都来解析这句话，看看汽车厂家与供应商之间会发生什么样的改变。

01

什么是一二三级供应商？

所谓的一级供应商，就是直接向汽车厂供货的供应商。

一般来说，他们供货的零件绝大多数都是一些装配好的总成零件，交给车厂后不再需要太多的深加工，除了简单的装配工艺后不再有其他复杂的工艺。

但也有几个特殊情况——比如日系车厂喜欢将树脂类零件自行生产，BYD就将内外饰纳入十一部总装线生产，蔚来将电机纳入自行组装，小鹏和赛力斯自行在车间内生产一体式压铸零件……那么对于这些特殊情况的零件来说，树脂类原材料、铝锭、油漆、电机类零件供应商也变成了一级供应商。

正如上面描述的一样，绝大多数一级供应商提供的零件都是总成件。每一个总成零件都是由若干子零件组成的整体。

就拿一个简单的塑料件来说，下面还有塑料卡扣、注塑粒子、毛毡等次级物料。如果这个塑料件厂家对于车厂算一级供应商的话，那么下面的卡扣、塑料粒子、毛毡的供应商又算这个塑料件厂家的一级供应商，也就成了车厂的二级供应商，以此类推。

以比较复杂的座椅为例，座椅总成供应商就是车厂的一级供应商。在座椅总成下面，最主要的一级供应商又包括座椅骨架供应商，发泡供应商，面套供应商，头枕扶手塑料件供应商，电器供应商，这些供应商对于车厂就是二级供应商。

在一级供应商下面，再把电机，核心件，钣金材料都划为骨架供应商管理，把高弹棉，发泡料，EPP划为发泡供应商管理，把各种皮料，布料，缝纫线，搭扣都划为面套供应商管理，依此类推……那么这些供应商就成为了座椅厂的二级供应商，车厂的三级供应商。

同样在发动机，电机，电池，悬挂，空气弹簧，芯片，冰箱，彩电都会存在对应的一级，二级，三级供应商……一般数字越大，个体单元就越小，到最后就变成了最基础的原材料供应商。

在项目数据冻结后，ME会输出对应的E-bom和M-bom，通过对应的bom表就可以基本确定下级物料的级别。

从这里也可以看出汽车产业链是一个非常长，非常复杂的链条。在这一链条中，任何一个环节出了问题，整车就装不起来，或导致停线，或者有质量风险。

在汽车供应链上不分零件大小，不分价值大小，也不分供应商大小，小到一颗螺钉，一颗针，一根线，一颗塑料粒子，一滴油漆，一根线……都有可能对最后的整车交付和质量造成影响。并不是大家认为的就只有悬挂、电机、五门一盖、彩电、冰箱这些大件才重要。

所以车厂理论上对全产业链都要一视同仁的控制和管理，随时掌控动向和风险，才可能保证更高质量的交付。

02

二三级供应商对车企的态度

那么，在奇瑞这次举措之前有没有车厂参与管理二级三级供应商呢？

其实很多合资企业早就这样做了，比如沃尔沃，它会参与一级供应商对二级供应商的选择和管理，其他类似的还有宝马等豪华品牌。新势力的蔚来也会干预一级供应商对二级供应商的选择，但是他们参与管理的幅度还不够深入。

新势力当中，对供应商管理做得比较好的应该是理想，其不光管理二级、三级供应商，还会指定一级供应商大量使用他们自己选择的二级、三级供应商——理想的工程师去二级、三级供应商的频次甚至比一级供应商自己管理供应商的频次还要高，所以这在很多时候也产生了一些矛盾和冲突。为什么会有矛盾和冲突？

首先，一般来说，一级供应商在被车厂的新项目定点以后，自己会根据这个项目的利润高低来选取自己熟悉的二级、三级、四级供应商，来充分保证自己的利润，这些供应商可能是自己长期合作的伙伴，已经形成了一条成熟的生态链，在大家都保证成本和质量的基础上，沟通和管理上也能得到更好的保证。

而如果车厂来横插一脚，带来一些他自己选择的二级、三级、四级供应商塞到你的供应链下面，这部分物件的采购成本都被车厂掌握，你就没有办法把控，利润空间就变得小很多。而且这些供应商都是车厂请来的“佛”，在各种技术和质量交流中，通常非常难沟通。

比如不愿意提供图纸，不愿测量数据，不愿意改善，不愿意解决问题，遇事就东扯西扯，浪费很多精力。特别是有些车厂在指定供应商时参与得很积极，但在指定后基本当甩手掌柜，遇到问题就推脱责任，不愿意参与自己指定物料的管理，导致一级供应商与二、三、四级供应商之间产生很大的沟通成本。

其次，二级、三级供应商的实力和正规程度，一般情况下要比一级供应商差很多，他们的现场和体系管理都是按照他们自己的生态去建立的，大多不愿意去跟车厂打交道。

如果车厂进来插一脚参与管理，按照管理一级供应商的方法去管理二三级供应商，会搞得这些供应商很不适应，还会增加大量的人力物力，导致成本的增加，所以经常出现鸡飞狗跳怨声载道的现象。

第三点就是，越往下级供应商走，就越接近原材料级别，供应商的“秘密”就越多，主观上就越不希望你去参与管理。车厂虽然集成整合能力很强，但车厂更像是一个摆盘上菜的，可以把摆在桌上的东西搞很多花样出来，看起来很高级。但实际上这个东西的色香味最关键的部分是掌握在后厨那里，每盘菜多少火候多少调料都属于大厨的秘方，不想让你知道。

同样的道理，越接近原材料级别的供应商，越是不想让你参与过多的管理，担心泄密。

所以综合以上因素，很多一级供应商并不喜欢车厂来管理二级三级供应商。那为啥车厂还乐此不疲去参与管理，这里面的玄机就太多了。

03

车企下沉式管理供应商的好处与坏处

先说优势——

首先从进度来说，能更好的把控项目开发进度，新项目开发时更能快速聚合各方资源进行响应，大大压缩开发时间。目前各车厂都把开发进度压缩到极致，车厂能统一掌握各级供应商的开发时间和进度，更有利于总项目时间节点的压缩和管控。

其次从技术来说，车厂可以向各级供应商同时植入自己的创新想法，开发一些新的技术。如果你通过一级供应商去转诉，效果不会太好，也不一定得到自己想要的东西。很多供应商其实更愿意墨守成规，不太追求创新，都有自己的护城河，巴不得一个产品卖一个世纪都不发生改变。

有些创新如果不是由车厂亲自来推，下级供应商肯定不愿意改。理想最近宣传的NVH技术日里面就有很多这样的例子。

更重要的是，从成本管理角度来说，让各级供应商的原材料成本和加工工序更透明，更有利于降成本目的的达成。以理想为例，量产爬坡时会真的拿着秒表去各工位掐算真实的节拍，并记录存档。早些时候，有些供应商就在这方面做文章，项目获取报价时故意报一个很高的工时费用，实际量产的节拍不及商务报价的1/2，造成很大的浪费。

此外，监控到各级供应商，能杜绝偷梁换柱，更好的保证产品一致性。其实在各个零件SOP之时，提供的PPAP文件包里面有一项重要的分供方清单，会清晰的记录各级零件的材料规格、重量、供应商生产场地，工程师会定期拿着这个表去稽核。

现实情况是很多供应商在量产后迫于降成本的压力，都会使用一些更便宜的材料。理论上在变更前这些改变必须得到车厂的批准，但实际上谁会那么傻主动去告知天下呢，如果不是下沉到二级三级供应商的管理，你根本不会发现这些问题。

另外，这样做能识别到各级供应商的风险，保证产能交付。特别是各家新车型都在加快节奏，做到上市就交付，避免交付晚于订单时间太多，导致客户丢失，所以产能爬坡非常重要，这时候就需要各级供应商的同心协力。

而这样做，带来的缺陷就是：

首先，车厂工程师的任务更重了，之前只管理一级供应商的交付结果，现在要卷入二级、三级供应商的各种纷争，会消耗大量的精力。如果不增加人力资源的话，就相当于变相增加了很多工作任务。

其次，如果你之前只是习惯一级供应商的各种正规场面的管理，那么也要学会去适应各种二三级供应商不正规的场面。绝大多数二三级供应商的现场布局、资源分配、管理方式都处于更原始状态，甚至可以用“作坊“来形容，因此要学会改变一些管理方法，特别是沟通方式上，不要动不动就举起甲方的尚方宝剑，否则自己的工作会变得举步维艰，搞不好会先把自己干走。

04

驾仕结语

总的来说，我个人是很早就支持车厂需要深入到二三级供应商管理。如果你不去二三级供应商的现场，只是习惯在一级供应商这里收作业，那么很多时候很容易被供应商牵着鼻子走，或者说被忽悠。

但是从另一方面讲，如果说你已经介入了二三级供应商的管理，但又各种不作为，遇到困难不帮一级供应商去推动和解决，遇到好事就往自己功劳薄上写，遇到坏事就躲得远远的，那这种对供应商的下沉管理方式也只是流于形式罢了。

（END）